对话 | 盖世汽车CEO、盖世汽车资讯部总编 周晓莺
撰文 | 盖世汽车编辑 占亚娥
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过去的10年见证了全球汽车行业的颠覆式发展，在电动化、自动化和智能化的浪潮下，汽车零部件供应商的角色也逐渐发生了转变。
“在快速发展的过去十年里，整车厂逐渐将创新的责任移交给我们。我认为此前我们是跟随者，但现在我们必须担负起责任。”在提及汽车行业的快速转型时，佛瑞亚集团首席执行官柯瑞达先生（Patrick KOLLER）这样说道。
而从跟随到引领，化被动为主动，首先需要对当下内外形势有着清晰的判断和理解。从外部环境来看，柯瑞达先生认为，越来越多的不确定性已经成为了新常态，从疫情、缺芯到地缘政治紧张局势到全球变暖，逆风无处不在，情况日益复杂，但也更加有趣；从行业内趋势来看，向电气化的巨大转型、汽车电子和软件的比例不断上升、汽车架构、材料和照明等较以往的不同，既是挑战也是机遇。万变不离其宗，在柯瑞达先生看来，“只要你的产品足够具有吸引力，你就可以在行业里取得增长，因此持续创新非常关键。”
佛瑞亚2022年两位数的业绩增长也印证了这一点，柯瑞达将其归因于集团业务组合与行业大趋势的紧密相连。他在访谈中透露，在电气化方面，佛瑞亚的增长非常显著，集团新订单中有40%都是电气化产品；另外，汽车电子和软件产品约占集团新订单量的30%。最重要的是，佛吉亚与海拉产生了营收协同效应，去年双方的联合订单达18亿欧元，是业绩增长的一大助力。
佛吉亚和海拉的整合，也被认为是一大创新举措。“我所相信的创新是使用所有可能的创新手段，并将它们组织成生态系统，协同各方资源、加强公司能力。”在柯瑞达看来，海拉之于佛吉亚便是最佳的资源。他解释道，一方面，因为此前佛吉亚在汽车电子领域还处于临界点之下，要在汽车电子和软件领域取得有机增长，是非常复杂的，因为方法论、项目管理技能等在不同的领域是不同的，但行业大趋势下，佛吉亚需要进一步发展，需要增加在汽车电子领域的资源和能力；另一方面，纯粹的汽车电子玩家非常罕见，就海拉的业务组合来看，其汽车电子业务与佛吉亚形成互补，其照明业务与佛吉亚业务相近，其全生命周期管理（B2C）业务是佛吉亚所缺少的，并购海拉，佛吉亚增加了能力和资源，却不需要进行繁琐的重组。
另外从公司属性来看，柯瑞达认为，佛吉亚像是一个系统供应商和集成商，而海拉更像一个零部件供应商，这里双方又形成了互补。作为一个系统供应商，通常需要处理生产制造方面的多样性，需要在原材料流动方面非常擅长；而作为一个零部件供应商，优势是不同的，通常需要非常关注生产线、零部件的生产，在原材料流方面关注较少。所以利用海拉在生产过程中的技巧，同时利用佛吉亚在物流管理方面的优势，使佛瑞亚在全球范围内更加强大。因此正如柯瑞达所说：“海拉对我们来说是绝佳的机会。”所以佛吉亚对海拉进行了并购，快速获得了庞大的体量和资源，进而能够进行自主创新，以期成为市场上的创造者而非跟随者。
审时度势是前提，创新、合作、整合资源是支撑，落脚点在平衡资源与地区增长潜力和生产能力之间的关系。柯瑞达认为，当前北美和欧洲市场相对成熟，亚洲市场潜力巨大，其中中国市场体量更是有潜力增长到3500万辆。佛瑞亚计划到2030年，使中国区的销售额较去年增加一倍以上，在全球销售额中的占比也从去年的21%升至30%以上。
尽管对中国市场未来的潜力和过去三年取得的进步赞不绝口，柯瑞达同时也清醒地对行业发展提出了警示：欲速则不达，不能将速度和匆忙混为一谈。“速度是积极的，有组织的，匆忙则有更多的风险和不确定性。中国市场目前的发展非常快，竞争非常激烈，品牌多样性的代价太大，需要找到最优解。”与此同时，柯瑞达还呼吁停止价格战，“就我而言，任何与战争有关的东西都是负面的，当出现价格战时，消费者会持币观望，等到市场触底时才会购车。所以当你打价格战时，你单车减少的利润并不会被更多的销量所弥补；而当价格再次上涨时，你也不会从中受益，这对行业没有好处。”
在与柯瑞达先生的访谈中，能很明显的感受到一点：保持清醒，保持明智，然后才能更好地投资未来。正如古语所言：“问渠哪得清如许，为有源头活水来。”只有思想永远活跃，以开明宽阔的胸襟，接受种种不同的思想、鲜活的知识、先进的技术，广泛包容，博采众长，方能创新不断，新水长流。
以下为访谈实录：
“不确定性成了新常态，持续创新是关键”
周晓莺：Patrick先生，欢迎您再次来到中国，很高兴见到您。
过去三年对每个人来说都非常不容易，特别是对于汽车行业，我们面临着诸多挑战，例如疫情、原材料价格上涨、缺芯，甚至是地缘政治紧张局势，这对全球汽车供应链产生了巨大影响，您对此有什么看法？
柯瑞达：首先我们必须得区分打击和伤害所有行业的因素，以及影响汽车行业的具体因素。芯片短缺打击了所有行业，对汽车行业也不例外；另外，通货膨胀是所有行业都在面临的现实，不仅是汽车行业，所以我们面临了许多逆风。除此之外，汽车行业还面临其他特殊挑战，比如向电气化的巨大转型，另外汽车电子和软件的比例也在不断上升，很快也会进入新的转型阶段，因为中央电子电气架构日益集成化。汽车行业还需要面临二氧化碳减排问题，我所说的减排并不仅仅关于动力系统，而是与汽车有关的其他所有元素。因此这是一段不确定的时期，这将比我们过去经历的危机持续的时间要长得多，但同时它也给我们带来了机会。
周晓莺：所以您看到了积极的一面。我们来谈谈供应链吧，例如供应链安全，以及对供应链的把控。我们看到一种趋势，即供应链变得更加本地化，例如，在中国为中国，在欧洲为欧洲，贵公司是如何应对这种趋势的？
柯瑞达：在疫情期间，我认为各国已经认识到了他们对其他国家的依赖。现在流行另一个词，叫独立自主，但我认为很快他们也将意识到：做到完全自主是不可能的，因为自主意味着要花费大量的资金，且我们可能没有足够的人力资源来实现完全自主，因此，我相信我们将更多地利用我们的优势。在自主这一问题上，当我们的依赖程度过高时，我们将进行一些投资以减少这种依赖。但最终，我们还将致力于相互依存，利用我们的优势，加强与其他地区在我们短板上的交流，我认为这种模式很快就会到来，但它不会在一夜之间就发生。与此同时，我们之前已经有本土化的趋势，即在中国为中国，因为我们不仅需要考虑到供应链风险，我们还必须考虑到不同地区的具体情况，不过我们也会留出一部分供应，让其更具弹性，能将我们在其他地区某个时候可能会出现的特殊情况考虑进去，从而能够获得最好的成本。
周晓莺：所以我们需要吸取教训，并且习惯越来越多的不确定性。
柯瑞达：正如你所说，在中国，不确定性已经成了新常态，因为复杂性无处不在。情况越复杂，机会也越低，这就意味着不确定性。诸多不确定性之外，汽车行业可能还会遭遇全球变暖的打击，未来我们会遭遇越来越多的剧烈影响或事件，它们都与气候变化有关。
周晓莺：尽管有各种外部、不利的因素，佛瑞亚2022年依然实现了两位数的增长，背后的原因是什么？
柯瑞达：助力有很多。首先，我们与汽车行业的大趋势非常一致。在电气化方面，我们的增长非常显著，我们的新订单中有40%都是电气化产品；另外，汽车电子和软件产品约占我们新订单量的30%。就地区来看，快速发展的中国市场和亚洲地区，在全球范围内贡献了全球逾50%的汽车产量，所以对我们也非常重要。同时，我们也是一个非常重要的高端供应商。我所说的高端，是指高端OEM厂商，他们约占我们新订单的60%，所以是这些因素在背后助力，而我们与这些增长动力保持一致。最重要的是，我们与海拉产生了营收协同效应，去年，我们与海拉产生了18亿欧元的联合订单。这也是我们业绩增长的重要原因，与海拉的联盟为我们带来了协同效应。
周晓莺：佛瑞亚的业务涵盖范围非常广，目前有没有向某一领域倾斜或侧重？
柯瑞达：电气化、能源管理、自动驾驶、以及座舱体验是我们产品驱动的优先事项。佛瑞亚集团的使命是We pioneer technology for mobility experiences that matter to people，对我来说，这是我们使命宣言中最重要的，具体来说的话，即安全。人们希望有一段安全的旅程，这有关人们的权利，有关出行自由，与此同时，出行自由与可负担性、可持续性是并存的，而这些也是我们所为之奋斗的。人们希望有好的出行体验，希望玩得开心，希望掌控自己的时间，而这些都是我们关注的因素。
周晓莺：您所描述的集团未来的业务重点让我想到了汽车电子，因为汽车电子对于实现上述功能是非常关键的。我们知道汽车电子部门是唯一由佛吉亚和海拉整合而来的业务部门，2022年该业务对集团的业绩贡献情况如何？未来您对这一细分领域有何期待？
柯瑞达：汽车电子是我们增长最快的业务之一，它与能源管理以及配备雷达的自动驾驶都息息相关。我们的雷达产品非常具有竞争力，我们的线控产品，例如线控转向、线控制动等也非常具有竞争力，但我不得不说，我们所有业务的增长都很强劲。在汽车照明领域，因为照明有关安全，目前也在经历转型，例如矩阵式大灯的出现，让人们可以通过软件来分配光线，实现人们心中所想；你甚至可以在路上投射关键信息以增加用户的安全。在汽车内部，氛围、照明和新功能方面也有很多变化。当前汽车座椅、仪表板的设计与此前完全不同，我们所用的汽车材料也与之前完全不同，因为它们需要更环保。汽车架构也不同，因为出于同样的原因，它们正变得越来越模块化。所以事实上，只要你的产品创新足够具有吸引力，你就可以在行业里取得增长，因此持续创新非常关键，并且要尽可能缩短新产品上市时间，为进一步创新提供手段和资源。而我认为我们在这些方面做得相当成功。
周晓莺：正如您刚刚提到的，汽车行业正向着新能源、新材料和各种新技术快速转型。作为传统的供应商，如何去应对并引领这种趋势？
柯瑞达：在过去15或者20年，尤其是快速发展的过去十年里，整车厂逐渐将创新的责任移交给我们。我认为此前我们是跟随者，我们是行业的“分包商”，但现在我们必须担负起责任。我们需要一个更好、更准确的营销策略，需要更懂消费者，而当前我们需要与两类客户打交道，一类是整车厂，我们必须让整车厂满意，通过我们的产品去让整车厂实现成功。而整车厂实现成功的前提是我们为消费者提供具有吸引力的产品，所以我认为情况变得复杂，但这对我们来说也更有趣。
周晓莺：与消费者交谈，了解他们的兴趣点，以此来打造产品，或者直接与客户共同打造产品。
柯瑞达：是的，不过不同地区的消费者又不尽相同，我们刚刚谈到了平均年龄，中国汽车行业的消费者相比欧洲来说要更年轻，因此中国消费者对出行的态度和看法是完全不同的，我们必须适应这些差异。
周晓莺：当你在经营业务或者研发方面做出了这样的改变，或许也需要在公司组织结构或者文化上做出改变？
柯瑞达：是的，此前汽车行业非常集中在它最初的基础上：即欧洲为欧洲、美国为美国，亚洲为亚洲。但现在这种模式已经结束了，如果你想为中国消费者做有吸引力的产品，你就必须和中国工程师一起开发。所以我们必须更加分散管理，去中心化，更贴近消费者，更理解消费者，然后才能吸引他们。
周晓莺：去年佛吉亚成立了亚洲区，这是集团跟上本土趋势和创新的方法嘛？
柯瑞达：是的，之前在亚洲地区，中国市场对我们来说比较重要，中国市场发展地非常快。但现在不仅中国市场，整个亚洲地区目前都发展地非常快，当然亚洲地区主要是由中国和日本整车厂带动增长。另外泰国市场我们也需要关注，泰国市场近年发展也非常快，这同样得益于中国整车厂，因为他们开始在泰国布局产能。因此从消费者的角度来看，亚洲市场的潜力依然非常大，毕竟从人口角度来看，亚洲有很多人口大国。所以我们必须更好地理解什么是增长的动力，什么是增长的条件，以及什么能推动本土化。
周晓莺：就地区来看，佛瑞亚在哪个市场的业绩增长最快？另外您认为未来哪个地区最有增长潜力？
柯瑞达：很明显北美和欧洲都是很成熟的市场。我认为这两个市场的汽车产量都将在1700万辆左右，不会超出这个数字太多。1700万辆是疫情前美洲市场的汽车生产水平，而欧洲市场的汽车产量已经结构性地减少了，不会再回到疫情前的水平；另外一个产量在增长的市场便是亚洲，亚洲的汽车产量增长超过50%，其中中国目前的汽车产量水平在2300万辆左右，未来有潜力增长到3000万辆。
“海拉对我们来说是绝佳的机会”
周晓莺：2017年以来，我们看到佛吉亚在并购方面非常活跃。对于一家传统公司来说，这是转型进入新领域的非常高效的方式吗？对此您怎么看？
柯瑞达：我认为要在汽车电子和软件领域取得有机增长，是非常复杂的，因为方法论、项目管理技能等在不同的领域是不同的。所以你需要快速获得庞大的体量才能生存，进而能够进行自主创新，成为市场上的创造者而非跟随者。所以我们进行了并购，因为我们在汽车电子领域还处于临界点之下。我所相信的创新是使用所有可能的创新手段，并将它们组织成生态系统，所以我们会利用初创公司，只要他们有非常有趣的新技术；我们会与学术界合作，与社区合作来发现真正的好点子；当然我们也会利用自己的资源，将所有的这些资源进行结合，才能为我们带来正确的效果。所以要尽可能地利用各种资源来加强公司的能力。我们需要非常谦虚地认识到，单打独斗要比合作共赢难得多。
周晓莺：那么佛吉亚去年决定收购海拉大部分股权的原因是什么？
柯瑞达：正如我刚刚所说，我们需要发展，需要增加在汽车电子领域的资源和能力。而纯粹的汽车电子玩家是非常罕见的，所以海拉对我们来说是一个绝佳的机会，因为汽车电子的不同功能是最有趣的；汽车照明同样很有趣，这一领域也处于积极的转型中，且与我们的业务很相近。海拉的第三大业务是全生命周期管理，这是一项B2C业务，也是我们所缺少的业务，所以收购海拉对我们非常有利，不论是从产品组合的角度来看，还是从地理角度来看，还是从客户组合的角度来看，对我们来说都很理想，并购海拉，我们增加了能力，却不需要进行重组。我非常笃定，考虑到海拉的规模，我们公司的规模，这在并购中是非常罕见的。
周晓莺：收购后的业务整合非常耗时，通常是一个长期过程，非常复杂，要做的事情太多，佛瑞亚目前走到哪一步了？下一步又有什么样的规划？
柯瑞达：事实上并不复杂，因为我们是增加了之前没有的业务。以汽车照明为例，海拉照明业务依然存在，只是融入到了一个更大的集团，我们将为该业务提供更多的资源，这也意味着我们可以加速海拉此前的照明战略和计划。但它并不复杂，因为它不是整合，更像是对接。
我们唯一的业务整合在汽车电子方面，但此前我们的汽车电子业务与海拉是互补的，我们的电子产品集中在座舱领域，而海拉并非如此。因此我们是互补，万幸。同样值得一提的是，海拉某种程度上更像一个零部件供应商，而我们更像是一个系统供应商和集成商，这里我们又形成了互补。作为一个系统供应商，通常需要处理生产制造方面的多样性，需要在原材料流动方面非常擅长，我认为我们在这方面做的很好；而作为一个零部件供应商，优势是不同的，零部件供应商通常需要非常关注生产线、零部件的生产，在原材料流方面关注较少，所以利用海拉在生产过程中的技巧，同时利用佛吉亚在物流管理方面的优势，使佛瑞亚在全球范围内更加强大。
周晓莺：所以是互相学习。佛瑞亚新的组织结构和未来业务计划是什么？
柯瑞达：组织现在已经稳定下来了。不过，我们可能会进一步去中心化我们的组织，赋予各个地区更大的自主权，我们必须更好地平衡资源与地区增长潜力和生产能力之间的关系。
周晓莺：展望未来，比如说未来5年，您对整个集团有着什么样的期待？
柯瑞达：目前我们在中国的业务为我们贡献了全球销售额的21%，但我给中国团队下了一个挑战：将中国区在全球销售额中的比例提升至30%以上，这意味着到2030年，我们在中国的销售额需比去年增加一倍以上。中国市场肯定会增长，我认为到2030年，中国汽车产量可能会达到3500万辆。所以我们要和中国团队一起，共同做出决定，例如实现这一目标，需要什么样的组织变化，什么样的去中心化，什么样的竞争力我们必须获得。这是一方面，也是只针对中国市场。
另一方面，我们给出了2025年的市场指引，到那时，我们的营收将超过300亿欧元。如果举例的话，在2021年，我们的销售额是160亿欧元，那么到2025年我们要翻番，当然，这也将通过并购来实现。在2025年后的一段时间，我们的销售额目标是350亿欧元，我认为这很重要，因为营收上去了，盈利能力也会上去，这样才能继续投资未来、投资研发，有时候还必须考虑投资于你相信的创新技术，即使这些技术短期内不会有回报，因为新技术在市场上的发展是有不确定性的，但最重要的是为未来做好准备。
周晓莺：所以让集团规模更大，更有利可图。
柯瑞达：是的，因为没有资源，你会非常受限。所以在这个充满不确定性的世界里，你必须关心现金管理，关注盈利能力，你必须保持明智，才能更好的投资发展未来。
“中国汽车行业的进步无可争议，但需注意欲速则不达”
周晓莺：2022是佛瑞亚的元年，也是佛吉亚和海拉各自进入中国市场的第30周年，时间过的真快！一路走来，您有何感触？
柯瑞达：是的，去年是我们进入中国市场的30周年。我为我们的团队感到自豪，我们中国区团队非常忠诚，非常高效，就拿过去的疫情三年来说，我们无法旅行，我们只能依赖当地团队，所以当时中国区必须非常自主，当然他们再次证明了，他们不仅能够很好地处理这种自主权，同时肩负起了责任，并且交出了很好的成绩，这也是我传递给中国团队的信息，即感谢，因为在一个去中心化的组织中，拥有这样的信心是不常见的。
周晓莺：在过去两年你无法来到中国的时候，有什么让你印象深刻的吗？
柯瑞达：我想你说的是中国市场的变化。在采访前我们也简短地讨论过，对我来说很有趣的是，中国汽车市场找到了自己的中国特色风格，这从路上的车就可以看出。当我来到上海，飞机落地，在从机场到酒店的路上，我看到的大多数汽车我都不认识。
周晓莺：是新的品牌吗？
柯瑞达：新的品牌，新的形状，许多中国国产车，并且有很多绿牌。我认为在我2019年11月来这里时，情况还并非如此。然后，在上海车展上参观了不同的整车厂后，我意识到中国汽车行业在工艺、在质量、在设计、在颜色、材料的选择上的进步以及乐于展示美或者奇特的风格、比如和孩子更相关的东西、与年轻人更相关的东西，我看到了一种不同的营销方式，但是质量很高，如果说有什么值得担忧的话，我认为中国汽车行业的进步是无可争议的、非常明显的，但中国汽车行业需要注意一点：不能将速度和匆忙混为一谈。
周晓莺：速度和匆忙。
柯瑞达：是的，这两者并不是一回事。速度是积极的，有组织的，匆忙则有更多的风险和不确定性。所以我认为因为中国市场的竞争非常激烈，不同的品牌和车辆非常多，可能会让消费者有点困惑。这是一场永久的竞赛，为消费者创造惊艳的产品，但消费者最后只会为最畅销的车型和品牌买单，所以这很危险，因为消费者对品牌的忠诚度不高，如果你是胜利者，你就能赢得所有消费者，如果你是输家，你的销量会跌得非常厉害。这是我担忧的一点，我认为这可能需要监管。在我看来，这种品牌多样性的代价太大了，需要找到最优解。
周晓莺：是的，今年初，中国汽车市场上大约有132个品牌，而现在超过45个品牌都加入了价格战，这可能会让消费者非常困惑。正如您刚刚提到的，消费者会持币观望，然后购买最具竞争力的车型，但届时大多数品牌都是输家，所以这更像是一场筛选，筛掉大多数品牌的一个过程。
柯瑞达：就我而言，任何与战争有关的东西都是负面的，当出现价格战时，消费者会怎么做？他们会持币观望，会等到市场触底时才会购车，所以他们会在价格再次上涨时购车。所以当你打价格战时，你会在销量没有增加的情况下减少利润，你单车减少的利润并不会被更多的销量所弥补；而当价格再次上涨时，你也不会从中受益，因为届时大家又在同一个起跑线上，所以价格战必须停止，我认为这对行业没有好处，我相信所有行业的参与者都认识到这一点。
周晓莺：是的，从长期来看，这对品牌是损害。
柯瑞达：是的，价格战叠加“匆忙”，这可能会加速整合。
周晓莺：所以这具有两面性，我们应该考虑。我想当我们谈到中国市场的速度时，也带来了对本地化的高要求，特别是在研发方面，佛瑞亚目前在中国的本土化情况如何？
柯瑞达：如我刚刚所说，我们必须在中国为中国，因为我们必须更好地理解消费者，这很关键，我们还需要对市场规模做出反应，例如，如果欧洲汽车产量在1700万辆，中国汽车产量在2500万辆或更高，我需要相应地调整我的资源。
周晓莺：当前中国的整车厂非常热衷于出海，特别是出海欧洲，或者是其他海外市场，我们会看到很多中国电动车品牌出海国际市场，您认为这是一个机遇吗？您如何看待这种现象？
柯瑞达：我认为第一个机遇在小型城市电动汽车领域，因为欧洲的整车厂没能提供可负担的、具备竞争力的小型城市电动车产品，不过，欧洲的OEM已经意识到了这一点，并且已经开始采取措施，因此中国电动车品牌要在欧洲高端市场赢得市场份额不会很容易，但也并非不可能。事实上，欧洲的车辆细分市场与中国相同，从我今年所看到的，对中国消费者具有吸引力的产品可能也会同样吸引欧洲消费者。但在美国，情况就复杂的多，因为美国的车辆细分市场不同，美国的消费者对皮卡车型非常热爱。所以我认为对中国来说，要在美国市场夺取市场份额不会很容易，可能在欧洲市场会更容易。
周晓莺：我们刚刚也提到，中国实际上是在销售一种生活方式，而非产品。
柯瑞达：是的，很明显。首先我认为中国汽车消费者非常年轻化，他们买的是消费品，买的是一种生活方式。也因为此，他们会接受所买的汽车产品可能不会很持久，因为正如消费电子产品领域一样，也与他们的生活方式演变有关。在欧洲，汽车消费者年龄要大得多，二手市场对年轻买家来说非常重要，因为他们将汽车看作一种资产，所以汽车本身的价值才是重要的，而非最新的汽车电子，功能和APP等，这些对欧洲消费者来说没有那么重要。
周晓莺：除此之外，您认为中国市场还有何独特之处？
柯瑞达：中国市场取得的进步最令我印象深刻，我很难找到合适的词来形容。但我感觉中国找到了自己的风格，这种风格更复杂、更优雅。我的印象是中国和欧洲之间的分歧在不断缩小，以汽车为例，我很笃定中国生产的最新一代汽车对欧洲消费者来说也将很具吸引力。三年前，情况可能并非如此。另外值得一提的是，欧洲还存在一定的保守主义，从汽车的设计就能看出来，但这也是因为欧洲人将汽车看作一种资产，而中国车辆之间的差异让人耳目一新。新的设计让人印象深刻，你生活在这可能无法明显感受到你们在如此短的时间内做出的改变，三年通常是一个汽车周期的开发时间。
周晓莺：你们是否会继续在中国投资，例如与更多的OEM和零部件供应商合作，以服务当地市场？
柯瑞达：是的，明天我会飞去丰城，那里我们新建了一家最先进的汽车电子厂，规模非常大，它不仅为我们带来了新的产能，同时在环境标准方面也树立了新的标杆，例如新工厂的能源自给自足，这只是一个例子。本周，我们也与中国的潜在合作伙伴进行了讨论。因为正如我所说，我们相信合作比单打独斗更好。中国有很多企业都非常擅长自己的领域，尤其是在建立密切关系、了解当地需求方面。
“对地球有益的事情也会对公司发展有所助益”
周晓莺：去年6月，科学碳目标倡议组织（SBTi）批准了佛瑞亚净零排放目标，使得佛瑞亚成为全球首个净零排放目标获批的汽车企业，为此你们做了哪些努力？
柯瑞达：这要从我们的信念开始说起。很多人都在试图定义一个公司的使命是什么？我认为公司的使命需要跟随环境的变化而变化，随着正在发生的事情而变化。我们可能更愿意称之为信念，因为信念没有国别之分，整个人类都有，也与文化没有直接关系。全球变暖可能是人类面临的挑战，我们不能忽视它。现在事实清楚地表明，全球变暖与人类活动息息相关，所以我们必须行动，为了我们的孩子，为了我们的下一代。所以很早我们就决定参与其中，我们制定了精确的行动计划和明确的策略，这让我们足够获得SBTI的批准。我们甚至创立了一个新品牌MATERI'ACT，负责将原始材料与回收材料以及生物基材料结合在一起。如你所知，生物基材料是负碳足迹，也正是因为生物基材料的这一特性，我们才能够在2045年实现净零碳排放，但我们刚开始行动的时候并未计划这么远，一切只是起源于我们的强烈信念。但过往经验表明，对地球有益的事情也可能关乎公司的损益。
周晓莺：在可持续发展方面，佛瑞亚有着什么样的长期目标和规划？
柯瑞达：首先我们有净零碳排放目标，这个目标依然很遥远，因为净零碳排放并不是那么容易实现的。因为你不仅需要考虑产品生产过程中的二氧化碳排放，还必须考虑你所销售的产品在使用过程中的碳排放。
周晓莺：你是说产品的整个生命周期。
柯瑞达：是的，所以我们会继续为之努力。无论我们做什么，都会努力寻找可持续的解决方案。未来我们可能也会看到碳排放成为一个流动的市场，因为有些企业可能无法达到碳减排目标，因此需要购买二氧化碳排放许可，而这也将再次成为公司竞争力的一部分。所以我认为，对地球有益的事情、我们必须参与其中的问题，也会对公司的发展有所助益。
周晓莺：有道理。氢能也是帮助实现碳中和的解决方案之一，佛瑞亚在氢燃料电池领域有哪些最新进展？
柯瑞达：纵观全球的能源战略，我们追求的是通过不同方式产生电力，我们有天然气来储存能量，但问题是天然气是碳化的，所以我们必须找到天然气的替代品，而唯一的零二氧化碳替代品就是氢气。所以我们会生产可再生能源，然后把这种可再生能源转化为氢，氢可以储存起来随时使用，而可再生能源是间歇性的，所以氢能源肯定会普及。将氢能源用于移动出行实际上是用燃料电池系统来代替电池，采用燃料电池的电动汽车依然会是一样，它的动力系统架构是一样的，唯一的区别是电能不是储存在电池里，而是通过氢的使用产生的。由于中国是全球电动汽车的领军者，所以向氢能源转型并不是中国的首要任务。除此以外，这还因为中国明智地还没有决定禁售燃油车，相反，中国提出了一些替代方案，例如增程式电动车等，我认为这很明智。但氢能源会首先应用在重型汽车上以及工业领域，但稍晚时候，氢能源也会应用在乘用车出行，因为我们必须达到零排放。从地区来看，氢能将先从欧洲开始应用，然后在美国进行大规模发展，我认为第三步将是中国。
周晓莺：所以你描绘出了氢能开发过程的整体情况。当我们谈论所有领域的高科技时，实际上一切都需要人才来完成，人才是大公司最宝贵的资源，尤其是在一个快速发展的行业。佛瑞亚有着怎样的人才观？
柯瑞达：首先让我们谈谈女性人才。女性占世界人口的比例略高于50%，因此，超过50%的人才都是女性，如果不从如此庞大的女性人才中受益将是荒谬的。因此，我们正在考虑将性别多元化作为我们在世界各地的优先事项之一，包括在中国。然后我们需要有信念，因为年轻一代希望赋予他们的工作一些意义，需要处理好工作与生活的平衡。相比过去几代人，年轻一代有不同的愿望，你需要培养他们，他们需要接受培训，很明显，他们在职业生涯中会有不同的目标。从人才的角度来看，中国特别有趣，如果我没记错的话，你们每年有一千一百万毕业生，在中国这些毕业生要找到他们期望的且与所学专业相关的工作并不容易，所以我认为中国有巨大的人才储备，这对我们来说也很值得关注。我认为在中国寻找我们想要的人才会比在其他一些地区容易，这也是一个优势。同时，这也是一场战斗，你必须为吸引人才而战，为留住人才而战，这对公司的发展是绝对必要的。所以你必须具备吸引力，现在不是三五十年前了，那时是你选择人才，而现在是人才选择你。
周晓莺：您这次来中国出差，想必已经见过很多中国客户了，对于那些无法亲自见面的人，您有什么想要表达的吗？
柯瑞达：首先，我想再次表达我对中国取得的巨大进步的惊讶之情。你们倾听需求的方式也给我留下了深刻的印象，在我看来，这是你们与世界其他地区的不同之处。我愿与中国合作伙伴进行更强有力的合作，以支持他们正在准备的下一步行动。
周晓莺：好的，谢谢您能这样说，同时也感谢您接受我们的采访，希望你们在中国以及全球市场都能取得更大的成就。
柯瑞达：非常感谢！
（注：在本次采访结束后，2023年5月30日，佛吉亚股东大会已确认集团正式更名为佛瑞亚）
