2010年6月，中铝山西企业迈入了“合署办公、一体化管理”的新阶段。当年下半年，山西铝厂实现了盈利，山西分公司实现了8500万“红线”目标，实现了国际金融危机以来的首次年度盈利；2011年上半年，山西铝厂和山西分公司均实现“时间过半、任务过半”既定目标，为完成全年利润目标奠定了坚实的基础。
迎战中 描绘清晰蓝图
从国际金融危机后，山西企业广大员工普遍感受到“黑云压城城欲摧”的压抑，更渴望在历经两年艰苦卓绝的控亏增盈攻坚战后，企业能够实现涅盘重生、再创辉煌。如何能使企业迅速摆脱困境，实现再造竞争新优势、科学发展上水平的宏伟目标？如何让近两万员工过上更加幸福的生活，提高员工的幸福指数？
肩负神圣使命的新一届领导班子，在随后的两个月中，深入企业主要生产单位进行调研。在调研座谈中，“员工是企业的宝贵财富，人人都能创造价值”，“完全成本所有构成要素都是变量”，“所有资产和资源都要为创造价值做贡献”等，一系列崭新理念扑面而来；从矿产资源获取和矿山建设、生产运营管理、人力资源管理、基础管理、管理改革创新、干部队伍建设等方面，新一届领导班子不断地阐释中铝公司党组的战略意图，不断地激发大家解放思想、转变观念，不断地结合企业实际和单位具体情况出主意、想办法。虽然调研座谈中提到的观念，谈到的思路还没有形成企业的决策意见，但是广大干部员工从学习讲话中得到的是一种群情振奋的鼓舞，感受到的是一种心潮澎湃的兴奋，领悟到的是如何“真正办企业、办真正企业”，如何真正实现“讲效率、讲效益、讲成本、讲管理”，从而全面提升企业竞争力！
一次次的会议，一次次的调研，新一届领导班子在研判市场情况，把握地方政策，摸清企业家底的同时，更为企业员工的“痛”和“苦”所震撼，更加增强了改变企业现状的责任感。新一届班子成员认为，必须要充分发挥班子成员的整体合力和每个班子成员的特长优势，形成职务越高，压力越大、责任越重的责任共担体系，进入非常工作状态，付出非常努力，为员工造就一个美好未来，进一步增强员工信心，提振员工士气。
2010年8月27日~28日，山西铝厂、山西分公司召开了首届发展战略研讨会，经过充分研讨、集思广益，一个关于山西分公司、山西铝厂未来前途命运的战略规划应运而生。
山西分公司：2011年下半年实现完全成本竞争力成为中铝公司氧化铝企业第二梯队排头兵的目标；2013年实现完全成本竞争力达到北方民营氧化铝企业平均水平的目标；2015年实现完全成本竞争力达到国内氧化铝企业领先水平的目标。这个“122”的三步走发展战略，描绘了一幅山西分公司“十二五”期间不断成长、不断超越的壮丽画卷：把山西分公司建设成为氧化铝产能260万吨以上、工业总产值80亿元以上、更具全国性竞争优势、资源综合利用水平高、符合低碳经济要求的、最具成长性的氧化铝生产基地。
如何把这幅壮丽画卷描绘好？发展战略研讨会也给出了答案。围绕提升完全成本竞争力，强力推进“二二三”工程，即：两个增强、两个提高、三个领先。“两个增强”，即进一步增强铝土矿资源对完全成本竞争力的贡献率；进一步增强煤炭资源对完全成本竞争力的贡献率。“两个提高”，即进一步提高人均实物劳动生产率；进一步提高总资产回报率。“三个领先”，即管理创新领先、科技创新领先、综合竞争力领先。
山西铝厂：按照“解放思想、深化改革，分类管理、创新模式，面向市场、多元经营，优势互补、和谐双赢”的思路，坚持“做大做强一批，放开搞活一批，改革退出一批”的原则，加快产业转型发展，提升竞争能力。在获取煤炭资源基础上，积极参与发展煤炭深加工产业，实现煤炭产业高效绿色安全发展；大力发展与铝工业关联的高科技和高附加值产品，以及余热发电、余热采暖、环保建材等节能减排、资源综合利用产业。把山西铝厂建设成为年产值达50亿元以上，创新能力强、市场占有率高、盈利丰厚、和谐发展的绿色环保型现代化企业。
两个月内，新一届领导班子夜以继日地工作，以神圣的使命、开放的思维、冷静的思考、果敢的决策，为山西企业描绘了一幅清晰的蓝图。广大干部员工群情振奋，在国际金融危机以来积压太久的郁闷，对企业前途的迷茫，受到这幅美好蓝图的激励，终于得到了淋漓酣畅的释放，看到了拨云见日的光明！
迎战中 踏上艰难历程
如果说，勾勒企业美好愿景，描绘清晰发展蓝图，是相对比较容易的事情，那么，实现愿景和蓝图的路程注定不会轻松，必将会有很多的艰难困苦。
2010年6月，铝行业市场一改年初以来的放量上涨，铝价转而大幅下滑、仍未探底。2010年7月下旬，中铝公司召开年中工作会议，明确山西分公司要确保实现8500万元的“红线”目标。而财务快报显示情况仍继续恶化，7月份可能还要亏损1600余万元，严峻的形势不容刚刚就任的新一届班子半点放松。
怎么办？唯有从内部入手，采取一切有力措施。
为了确保“红线”目标的各项指标落实到位，分解下半年任务指标的会议从下午上班开始一直延续到凌晨四点，参会的班子成员和同志仅在晚上九点时吃一顿盒饭。会议对各项指标进行了一一分解，矿业、生产、营销、设备、技术等各个业务系统，都感受到了实实在在的压力。但这仅仅是迎战8500万元“红线”目标的作战计划，具体的战术执行仍有很多难题。
“煤炭采购要实行招标和议标相结合的复合式定价方式，煤炭进厂要全面推行分堆单烧的模式，既要杜绝供应商的弄虚作假，又要全面提高锅炉的运行质量，更要从根本上建立一套符合企业利益的运行机制”。这一史无前例的措施实施效果立竿见影：新系统产汽煤耗大幅下降；
连续两个月主体设备运转率达到100%，影响氧化铝产量为零；8#锅炉首次实现连续无障碍运行202天……，这些创历史性的纪录，验证了推行“分堆单烧”的必要性。为了配合这一措施的实施，分公司对营销中心燃料检验科的22名员工全部实行轮岗，在全分公司范围内招聘上岗，又一次开创了先河；坚决杜绝煤炭中间供应商的投机行为，加大直供煤进厂比例，取得了实质性进展，有效降低了煤炭采购成本。
“矿业系统要在确保铝土矿供矿量和供矿成本的前提下，进一步提高供矿质量，紧盯铁路运输这个薄弱环节，确保按时进厂。”面对当期库存矿石严重不足，直接威胁生产正常运行的状况，总经理当面向主管工业运行的副省长汇报，与运城市委书记一起到太原铁路局协调；分管副总连续多次到太原铁路局沟通；分公司专门责成孝义铝矿一名副矿长蹲守太原，每天早晚两次发送短信给总经理汇报铁路车皮情况；生产用矿需求加强与供矿、运输的时刻沟通，确保厂内卸车环节快速高效，运输部路车停时首次降到10小时以内；分公司5个合作矿山下半年供矿50万吨，实现了质的飞跃，孝义铝矿综合开采伴生资源，盘活土地和闲置资产，创收增效2000余万元。
新一届领导班子的治企理念，在各专业管理中得到了深入贯彻，一条条崭新的举措得到了有效执行。2010年下半年，山西分公司氧化铝完全成本下降15.4%，实现盈利8691万元，超额完成总部下达“红线”目标，更为重要的是企业在年底给每名员工都兑现了1000元的年终奖。1000元，不能从根本上提升员工的幸福指数，但在国际金融危机爆发中断两年后再次发放“久违”的年终奖，让员工脸上漾溢出久违的幸福笑容。
迎战中 实施转型跨越
在初战告捷的时刻，新一届领导班子却没有自我陶醉。2011年1月25日，山西铝厂、山西分公司六届一次职工暨会员代表大会正式开幕。冷正旭在代表厂和分公司领导班子和管理层所作的工作报告中指出：“企业盈利基础和能力仍然脆弱，影响企业全面、均衡、持续发展和持续盈利的结构性矛盾依然存在：资源、能源的保障程度仍然不强；企业资产和人力资源的效能还未能充分发挥；体制、机制性障碍仍未彻底消除；科技创新对企业提升竞争能力和可持续发展的贡献率亟待提高；营运管控能力和基础管理有待进一步加强。我们务必下定决心，有计划、有步骤地加以解决。”清醒的认识判断，强烈的忧患意识，缘于对企业的挚爱，缘于做优做强企业的责任。
为了从根本上提高企业的掌控能力，发挥山西省的资源能源优势，山西分公司按照中铝公司优化发展铝业、跨越式发展煤炭的中长期发展战略，坚持资源能源优先，下大力气获取铝土矿和煤炭资源。2010年，山西分公司新增3500万吨铝土矿资源控制量，并在获取探矿权、采矿权的过程中，与资源所在地政府建立了深厚的友谊，为实现企地深度合作、综合利用资源创造了条件。
为了抓住山西省煤炭资源整合收尾阶段稍纵即逝的机遇，山西分公司成立专门工作组，在获取第一手资料并与煤炭企业接洽达成意见后，迅速向山西省政府汇报取得政府支持。为了争取总部支持，工作组人员更是连夜准备材料，在前往机场的车上订购机票，分秒必争、马不停蹄，顾不得吃饭就抱着厚厚的材料赶往总部汇报。总部领导看到详实的材料，看到心如火焚渴望获取煤炭资源的员工，总部部门人员也加快工作速度，在科学论证的前提下，批准成立山西华禹能源投资有限公司，委托山西分公司管理。前后不到20天的时间，一个“新生儿”孕育诞生了！目前，以山西华禹能源投资有限公司为平台，山西分公司已经先后获得了山西省3个煤矿的部分股权，正在积极推进参股煤矿的复工建设工作。曾经在银色世界起舞的铝业巨子，如今驰骋在这黑白之间，落子愈发从容。
充分发挥“合署办公、一体化管理”的优势，在分析人力资源配置状况的前提下，遵循市场原则，按照员工自愿和组织调整相结合的方式，以竞聘上岗、协商调入、劳务输出3种方式，实现富余人员转岗分流854名，不仅有效盘活了分公司的人力资源存量，而且优化了山西铝厂的人力资源结构，缓解了山西铝厂用工单位对技术、技能人才的需求，促进了部分单位运营能力的提升。
迎战中 更添自信底气
2011年上半年，捷报再传。山西分公司实现利润6726万元，山西铝厂实现利润2113万元，双双超额完成总部下达的绩效进度预算，实现了“时间过半、任务过半”目标。在中铝公司的氧化铝企业中，山西分公司完成的利润指标名列前茅。
这一成绩，使得企业广大干部员工更加增添了底气，鼓舞了斗志，提振了士气。这份自信和底气从何而来？
在山西分公司上半年的盈利结构中，生产运营取得的利润占到2/3，创收增效取得的利润占1/3。创收增效是去年延续下来的，推进盈利结构调整一项重要举措，虽然上半年贡献了1/3的利润，但是具有不可持续性。生产运营是如何取得大部分利润的呢？除了市场因素外，更主要的原因是通过实施运营转型、强化基础管理，生产运营质量有了较大改善。
2011年2月22日，作为中铝公司首家氧化铝运营转型试点单位的山西分公司，正式启动了运营转型工作。启动伊始，山西分公司就把运营转型作为降本增效的重要抓手，贯彻“消除浪费、创造价值、持续改进”的理念，紧紧围绕运营体系、管理架构、理念与能力等方面提出了明确要求：“要形成一批重要的管理成果、工艺技术创新成果和卓越绩效成果，培养一批运营转型骨干队伍，编制一套普遍适合于氧化铝企业的运营转型操作手册，构建一种科学化、程序化、理性化的管理模式”，推进了运营转型工作的有序开展。
2011年6月底，在麦肯锡专家指导下，运营转型辅导试点阶段工作基本结束，试点辅导阶段的成效令人为之一振。
理念培育取得明显成效，全员理念和知识宣贯覆盖率达到100%；总部抽调的24名和分公司54名骨干获得初中级运营转型能力评估认证；中层干部、科级干部、转型骨干和培训师四级培训达到1500余名，培养了25名运营转型内部培训师。
员工队伍建设同步推进，分公司组织开展了中层干部学习MBA教材，通过自学与考试督导相结合的方式，中层干部在业余自学中不断完善了知识结构，在工作实践中不断提高了适应市场能力、组织协调能力、解决问题的能力和创造价值的能力；组织开展了以“岗位培训、岗位练兵、岗位竞赛”为主要内容的“三岗”活动，一批一专多能、一岗多能的复合型人才呼之欲出。
生产经营绩效明显改善，通过运营转型项目的实施和具体环节的改善，实现了1037万的速赢收益水平；系统优化生产运营组织的20个单点教程，25个制度标准和30个设备维护点检表和润滑表初步建立运行；初步建立了3层级业绩沟通体制，梳理完善了二级单位KPI，现场运用了50块目视化问题看板；符合山西分公司氧化铝生产实际，具有普遍指导意义，厚达800余页的氧化铝运营转型指南手册完成初稿。
“运营转型是企业运营层面的一场脱胎换骨的革命，是管根本、管基础、管长远的一件大事，它的目标就是紧紧围绕公司新的发展战略，强化基础管理，实现一流运营效率，为打造最具成长性的国际一流矿业公司在运营方面提供强有力的支撑。”中铝公司熊维平总经理对运营转型的这段论述，在山西分公司得到了见证。
