日前，中铝河南分公司氧化铝厂确定了今后一段时期的工作重点，即通过全员设备管理挖潜增效，实现新一轮“小投入、大增长”的发展跨越。
全员设备管理为何会成为河南分公司主体厂的阶段性工作重点？这次的全员设备管理变革，与以往的设备管理有何本质不同？带着诸多疑问，笔者约访了刚刚获得中铝公司“十大杰出青年”荣誉称号的中铝河南分公司总经理助理、氧化铝厂厂长芦东。
笔者：请问芦厂长，氧化铝厂在这个时间点提出推进全员设备管理挖潜增效，是基于什么样的背景和考虑？
芦东：氧化铝厂是河南分公司的主体生产厂，更是降本增效、扭亏为盈的主战场。2009年以来，经过“小投入、大规模”的生产流程挖潜、改造、整合，如盘活闲置的间接加热连续脱硅装置、实施管道化后加矿增浓改造等，氧化铝厂整体生产形势日趋高效、稳定，产量持续攀升，指标不断优化，实现了历史性的跨越，为河南分公司持续大幅减亏做出了突出贡献。
但在持续高产的同时，设备维护、管理上的问题也日益凸显，因设备问题引起生产波动的现象时有发生，成为制约氧化铝产量、指标进一步跨越的“瓶颈”。基于此，我们提出了全员设备管理挖潜增效的工作思路，旨在通过梳理、诊断整个设备管理的全过程，找出其中的不足和薄弱环节，制定针对性的措施予以纠正和完善，从而实现以较小的投入，获取产量、指标、成本的再次跨越。
笔者：全员设备管理，可能不算是一个新话题。我们这次的全员设备管理，与以往有何不同？或者说，它的特别之处在哪里？
芦东：以往的设备管理，大框的东西可能多了点，也就是说定性的多、定量的少，缺乏足够的数据支撑，很多措施不细化，缺乏可操作性。
这一次我们的全员设备管理，结合分公司运营转型工作的开展，全面引入了麦肯锡公司的运营转型理念、方法和工具，从设备的选型、安装、验收，备品备件的采购、把关、库存，设备的使用、维护、点巡检以及检修的质量、台账等，全过程、全方位进行梳理和诊断，通过大量数据、事例的采集和分析，运用问题树、金字塔原理、能耗桥等科学的工具和方法，找出影响设备高效、稳定运行的全部问题点，制定切实可行的针对性措施，完善相应的责任、考核、激励机制，通过全员的共同行动和不懈努力，最终实现设备的稳定、高效运行，切实提升装备对生产的保障水平。
笔者：从您上面的介绍中，可以感觉出全员设备管理是个庞大的系统工程。就氧化铝厂自身而言，当务之急的抓手是什么？
芦东：的确，我们此次的全员设备管理，涉及了氧化铝厂乃至分公司整个运营系统的供应、装备、物管等方方面面，牵涉部门较多，工作难度很大。但我想通过分公司运营转型工作的不断推进和深化，这些问题应该能够得到令人满意的解决。
就氧化铝厂而言，目前我们重点从设备的日常维护、点巡检、检修三方面着眼入手，开展了一系列基础性的工作。比如，加强了全员设备基础知识的再学习、再提高，进一步完善了点巡检翻牌、签字制度，实施了检修项目看板管理，出台了大型、重点、单台套设备管理细则等，这些措施针对性极强，实施后很有效果，一定程度上缓解了设备紧张状况，稳定了持续高产态势。
下一步，我们将结合分公司及氧化铝厂运营转型组专家的诊断和建议，在广泛听取各级管理者、技术人员和基层员工意见建议的基础上，不断细化各种措施，扎实有效开展工作，依靠全员的力量，彻底打一场设备管理翻身仗。
笔者：在很多不同的场合，您常把这次全员设备管理称作是继流程整合之后的第二场“大战役”。那么，这场“大战”的期限有多长？您预期的目的是什么？实现的把握有多大？
芦东：我们初步的计划，是利用1至2年的时间，对全厂设备管理做一次全面、深刻的梳理和变革。这个过程结束后，我希望整个设备管理链上的每个人都责任明确，各个环节都衔接有序，整体设备状况能长久处于一个计划和可控的状态。同时，很多的东西能够逐步完善、固化下来，最大限度地降低管理成本，实现管理的持续性、稳定性和有效性。
当前，河南分公司正处于扭亏为盈的关键时刻，全体员工信心十足、士气高昂，氧化铝厂3000多名员工更是对通过全员设备管理实现新的跨越形成了高度共识，再加之麦肯锡公司先进的管理理念、方法的指导，“天时、地利、人和”之下，我想我们的全员设备管理工作一定会深入、持久、高效、有序地开展下去，新的“小投入、大增长”目标必将能够顺利实现，我对此充满信心。
