在秋日宁静的氛围中，在中铝山西企业，变革在悄然进行。
一
实施业务重组、流程再造是企业实现“十二五”规划的重要措施。8月29日，记者来到企业业务重组流程再造项目工作组办公室，包括专业咨询公司专家在内的项目组二十多名工作人员在紧张地忙碌着。再过两天，从4月下旬开始筹划的该项目专业方案将全部定稿。方案形成后，企业将择机实施。而在整体方案系统设计论证的过程中，从7月底开始，依据当前实际，该方案中的一部分已经付诸实施。
有利于面向市场，拓展业务，提高效益；有利于进一步明确职责，实现责权匹配；有利于实现内部模拟市场化运作；有利于管理重心下移、关口前移，提高工作效率；有利于组织绩效管理，调动二级单位的积极性；有利于开展工作，实行资产及人员随业务走。本着6个有利于的原则，7月23日开始实施的业务重组涉及13项内容，其中包括：山西铝厂孝义铝矿与山西分公司孝义铝矿合署办公，一体化管理，实行一套班子，两块牌子。撤销山西分公司第一氧化铝厂、第二氧化铝厂，氧化铝老系统组建成为新的山西分公司第一氧化铝厂；山西分公司80万吨氧化铝厂更名为山西分公司第二氧化铝厂，后续的氧化铝挖潜改造项目建成后，由第二氧化铝厂管理。山西铝厂晋铝安装公司更名为山西铝厂晋铝建安公司，与山西分公司检修分厂合署办公，一体化管理，在保证内部检修任务的前提下，面向内外部建筑安装市场及相关领域开展业务。原第一氧化铝厂、原第二氧化铝厂、原80万吨氧化铝厂专业清理、主要检修业务划入检修分厂，相关人员调入检修分厂。新的第一氧化铝厂、第二氧化铝厂保留部分小修业务，配备部分电、钳、焊检修人员。
这次变革的内容还包括，撤销六个单位的专职工会主席编制，原职责由相关的中层干部兼职。
“笼统地谈改革，大家都会支持，涉及到切身利益，职工还是有压力的。”山西分公司总经理、山西铝厂厂长冷正旭表示，职工在改革过程中的各种情绪都是可以理解的，是正常的，关键在于如何疏导。对于从岗位上退出的干部，企业给他们提供合理的职业生涯指导，引导他们正确面对和积极处理变革后的新形势，进行新的人生规划。
“每天都有新变化，都在朝着目标一步步走近。”对于变革的步伐，冷正旭心中有数，对于实施变革的效果，他也充满了希望。
二
变革，并不是偶然的心血来潮，应该说“蓄谋已久”。变革不是盲目的，有着明确的目的，明确的目标，也有着科学的依据。
2010年6月30日，中铝公司党组调整了山西铝厂、山西分公司的主要领导，中铝山西企业迈入了“合署办公、一体化管理”的新阶段。新一届领导班子深入调研，研判市场情况，把握地方政策，摸清企业家底，到2010年8月一个关于山西分公司、山西铝厂未来前途命运的战略规划应运而生。按照这一规划，“十二五”期间，将把山西分公司建设成为氧化铝产能260万吨以上、工业总产值80亿元以上、更具全国性竞争优势、资源综合利用水平高、符合低碳经济要求的、最具成长性的氧化铝生产基地。把山西铝厂建设成为年产值达50亿元以上，创新能力强、市场占有率高、盈利丰厚、和谐发展的绿色环保型现代化企业。
要实现这个宏伟蓝图，必须首先着手进行业务重组流程再造。从今年4月25日开始的这项工作实行咨询公司负责制。经过四轮筛选，北京华夏基石企业管理咨询有限公司中标成为该项目专业咨询公司。咨询公司在深入解读中铝公司发展战略、深入了解中铝山西企业历史、现状的基础上，把握企业的发展理念和意图，在企业项目组的领导下，与人力资源部等部门组成的项目工作组一道，在4个月内，夜以继日开展了四个阶段的工作: 组织流程与人力资源管理诊断,业务重组与流程再造,工作分析与岗位设置,绩效管理体系改进与完善；共提交了22份总文字量达10万字的咨询方案和报告。这些方案，将成为企业进行业务流程再造的重要依据。
三
变革，并非一蹴而就，必须经历一个艰难突破的过程。
在这次氧化铝清理检修业务重组中，新组成的第一氧化铝厂向检修分厂、新的第二氧化铝厂共分流人员425人，进一步精干了氧化铝系统的人员队伍。但是，下一步重组的压力还很大。山西分公司总经理助理、第一氧化铝厂厂长郭庆山表示，新成立的第一氧化铝厂现有科级机构31个，在岗员工2200多名，占分公司员工总数的四分之一。针对机构多、干部多、人员多的现状，第一氧化铝厂将通过对业务的分析和业务价值的判断，来配置资产和人力资源。要建立全新的组织结构，优化部门和岗位设置，实现人力资源和资产配置向创造价值的部门和岗位集中；对业务职能相近的科级机构进行合并，减少管理环节；进一步明确职能定位，做好定员、定岗、定责等基础工作，使工作效率进一步提高。
50万吨氧化铝挖潜改造项目是企业增强发展后劲，实现“十二五”规划目标的重要项目，这次业务重组，将该项目划入第二氧化铝厂。厂长邵伟生表示，下一步，将全力做好项目建设，向产量规模要效益。全力配合项目建设，从工艺、技术、设备选型、参数确定、生产协调、项目建设等多方面全方位参与，确保项目顺利投产；以科学、严谨、精益的工作方法，结合分厂实际持续开展和固化运营转型工作，开展与兄弟单位的技术对标攻关活动，强化对溶出进料量、循环效率以及种分分解率等重要指标的控制，确保生产系统高效稳定运行。
检修分厂与建安公司合署办公一体化管理后，可以利用建安公司的资质，发挥检修分厂人力、技术资源，形成优势互补，有利于创收创利闯市场。400余名氧化铝系统检修人员分流到检修分厂，氧化铝系统员工队伍更为精干，职能更为集中，是理顺优化流程的重要步骤。
“氧化铝检修工与检修分厂的专职检修工在技术技能上还存在差异，离闯市场的要求更存在必须提高的空间。” 如何合理安置这些人员，使得他们尽快适应新的工作环境和岗位要求，这是接手这些人员的车间主任们目前感到最有压力的问题。
检修分厂厂长蔡殿峰则有更为乐观的考虑。一个月来，他已经梳理出业务发展的理念和目标。“保证氧化铝系统的检修任务是生存之本。要实现创收创效，企业最终的出路在外部市场。在目前的形势下，市场竞争激烈，闯市场是要‘下深海’，必须练好内功。”在占领周边市场的基础上，蔡殿峰已经将目标锁定西部，瞄准西部发展的税收政策等有利条件，下一步打算大干一场。
变革，还包括深层次的思想观念的变革。企业不改革就没有出路，必须打消四平八稳混日子的念头。鼓励勤劳致富，靠自己的双手创造财富，靠技术与技能、创造与智慧，靠实实在在的付出致富，而不是投机取巧。变革过程中，企业上下形成了这样的共识。
