日前，沈阳机床集团有限责任公司（以下简称沈阳机床）董事长关锡友告诉中国工业报记者：“今年前三季度，公司实现销售收入136亿元，全年有望突破180亿元。今年年末，沈阳机床经营规模极有可能问鼎世界第一。”
是什么支撑沈阳机床迅速崛起？窥一斑而知全豹。走进其下属的中捷立式加工中心事业部，答案似乎就在其中。
80后创造奇迹
立式加工中心市场本来是台商的天下。中捷立式加工中心事业部（以下简称立加事业部）成立于2007年，当时这个事业部有220多名员工，平均年龄只有24岁，其中1984~1987年出生的员工较为集中。190名一线生产员工中，有45%的员工工作经验不足一年，成为全公司最年轻的事业部。现在，立加事业部拥有员工430人，平均年龄仍然只有25岁。
2007年，该事业部作业面积只有5000平方米，没有任何设备，没有完整的产品系列，在采购光机的基础上，以“光机＋钣金＋电控”的制造模式生产立加产品。立加事业部全年机床产量740台，产值1.9亿元，是一个在立加产品领域内不被市场认知的新企业。
历经四年，这个事业部已经形成能满足不同层次客户不同需求的5大系列产品。2010年，机床产量达到1700台，产值达到4.3亿元，立加产品国内市场占有率由2007年的不足2%上升到2010年的6%，立加产品台份数市场份额排名第三，并且与第二名的距离正在缩小。
立加事业部以令人难以置信的速度发展的同时，这个年轻的团队也在迅速成长。在2010年第六届“振兴杯”全国职业技能大赛上，这个事业部有3名青年员工分别获得机械设备安装工项目冠军、亚军和第四名。
立加事业部奇迹般的发展速度源于他们对市场的准确把握、对现代企业运作模式不断加深的认识和日渐成功的运用。
2007年，刚刚成立的立加事业部把目标定位于做“国内领先、世界一流”的企业。立加事业部决定，以产品结构调整为主线，以实现技术突破为核心，提升产品水平、经营规模和盈利能力。为此，要尽快形成完整的产品系列，细分市场，以高中低档产品满足不同客户的各种需求，迅速占领市场，实现爆发式增长。
在这种背景和发展要求的驱动下，立加事业部以市场为导向，通过建立联盟，在联盟成员间进行较大的协同，打破传统的生产组织模式，在技术、成本、专业化、质量等方面全方位与供应商打造战略联盟，将协同的理念融入其中，通过“联盟协同工作法”控制产品成本、优化产品结构、提高产品产量、保证产品质量。创建新型的供应链体系，打造新型制造模式，取得协同成效，增强了企业和产品在市场上的核心竞争力。
立加事业部常务副总经理董彦宏也是一位80后，他告诉记者，中捷立加事业部“联盟协同工作法”的基本经验可以简要概括为：以市场需求为导向，制定联盟战略，实施协同战术，推进生产制造标准化。
协同理念出奇制胜
董彦宏告诉记者，市场导向是中捷立加事业部“联盟协同工作法”的灵魂，在联盟和协同中的出发点和立脚点都是“市场导向”。
首先，位于市场最前沿的营销部门采集了作为决策基础的市场数据，针对国内市场需求的变化，该事业部重新进行目标市场划分。同时，根据对竞争对手格局的演变重新进行产品结构调整。研发生产性能档次不同的立加产品：快捷型（R系列）、经济型（E系列）、通用型（B系列）、强力型（S系列）和卓越型（P系列）五大系列，让客户选购立加产品时如同选购不同档次的汽车一样，各取所需。还针对产品不同服务行业，设计开发不同性能、不同档次的立加产品，满足国内不同立加客户群的需求。
在此基础上，与合作伙伴建立紧密型战略性联盟，进行高层次协同，取得自身与合作伙伴整体利益最大化，是中捷立加事业部提高企业竞争力的重要举措。
立加事业部最初有160余家零件及配件供应商，双方基本处于“买”与“卖”的关系。这种零散的、甚至零乱随意的“买”“卖”关系，已经不适应企业国际化竞争的新形势需要。立加事业部将原有的供应商进行了整合，供应商由160家整合为70家。整合供应资源后，降低了管理成本，提高了装配效率。
战略性联盟是建立在“利益共享、责任分担”的一种紧密型合作组织。在与合作伙伴建立紧密型联盟后，为使联盟取得实际效果，除了制订了产品、技术合作的各项严格标准，还建立了与联盟成员间信息沟通的机制。同时在与联盟成员合作过程中，加大了双方在设计、生产制造乃至技术提升在内的相互“嵌入”程度，扩大联盟成员各自圆圈的重合部分。在经过严格的战略考量后，与联盟成员间还有一个相互成长带动的内容。立加事业部通过严格的准入机制及制程控制，相互的生产和技术支撑，相应理念、技能和知识的培训，使联盟成员在市场俘获、产品设计、生产制造等诸多环节都有较大程度的提高，从而保证联盟对外整体竞争能力的提升。
同时，从联盟成员那里获取有价值的资源，成为立加事业部有效利用外部信息资源的一种方式，这些来源于正式或非正式沟通的信息即时共享与传递，并且准确性高。立加事业部同时也输出信息和技术、管理资源。
通过供应商了解对手的成本信息、产量信息等，立加事业部掌握了竞争对手的零部件价格、产品的发展趋势。通过了解先进企业零件的加工效率和成本信息，跟踪先进企业的零部件价格，以此为参考为本企业设定效率和成本目标。
例如，以前加工车间加工立式加工中心的床身、滑座、工作台、立柱、主轴箱“五大件”的加工成本是1万元。在了解到台湾加工企业加工同类工件的时间及价格后，立加事业部发现，最大的差距是效率。通过对标行动，根据市场的小时单价，采取倒逼的方法确定目标加工工时，通过采用先进的工装卡具、改进刀具的选用，实施标准作业，逐渐提高了加工效率，现在加工“五大件”的加工成本降到7000元左右，实现了目标成本。外部资源信息使成本倒推成为可能，有效控制了成本，提高了效率。
供应商还带来了各行业新技术的信息。去年，台湾主轴供应商为立加事业部提供了一种转速达2万转的主轴技术，这种技术使中捷立加事业部的产品满足了电子行业的要求。
信息的交流是相互的。今年，一家加工半导体材料的客户想买一台用于加工硬脆件的立加产品，立加事业部把客户的这种需求信息传递到上游企业——台湾主轴供应商，为此，台湾主轴供应商研发了一种特殊的主轴。明年，这种新技术主轴将应用于立加产品中，产品将进入新的制造领域。
