2011年开始，河北衡水供电公司输变电工程公司档案管理员段春红的工作方式有了历史性变化：原来纸质的报审文件、施工记录、工程报告均用电子版通过网络实现不同部门之间的传输、存储，有限的档案室开始变得无限大。段春红知道，这是国家电网公司建设“一强三优”现代公司，厉行“三节约”的一项举措。她不知道的是，这其实也是国家电网公司为了在“十二五”期间实现体制机制创新实施的一个小举措，不只是国家电网公司，南方电网公司、五大中央发电集团以及其他电力企业集团都为了能在“十二五”期间实现体制机制创新，开始了类似的“向管理要效益”的活动。各大电力企业的“十二五”规划都描绘着自己的宏伟蓝图。
创新体制机制是抓手
在“十一五”行将结束之际，各大企业都开始深入研究行业规划，做好自己的企业规划，选择对企业发展最有利的目标和应采取的措施。“十二五”开局之年，各大电力企业的措施不约而同指向了解决制约科学发展的一系列体制机制问题。
国网能源研究院高级咨询王信茂认为，“十一五”期间，我国的中央电力企业为了使电力发展能够满足经济社会发展和人民生活水平不断提高的需要，在发展规模上讲都取得了很大成绩，收入水平较高，资产规模较大，研发投入力度较大，反映出我国电力央企具备持续发展的实力和全球影响力，其中有5家进入了世界500强排名。这个成就的取得十分不易。但与国际同行对比看，电力央企的赢利能力较弱，资产负债率较高，劳动生产率远低于国际同行水平，企业国际竞争力还不强。
虽然这其中有电价改革滞后、煤电矛盾等深层次的原因，但也存在着企业管理体制机制上的问题，不适应现代企业快速发展的要求。
“十二五”期间，电网企业创新体制机制的努力主要是为了适应现代电网的发展。以国家电网公司为例，到2015年要基本建成坚强智能电网，使国家电网的安全保障能力、资源配置能力、绿色环保指标全面达到国际先进水平，初步实现世界一流电网的目标。电网功能、形态和结构都要发生深刻变化，原来的管理体制和运行机制肯定有与电网发展要求不适应的地方，需要进行创新，建立科学的“三集五大”管理体系和较为完善的现代企业运行机制，实现管理方式战略转型。
在“十二五”开局之年，五大中央发电集团为了创新体制机制都理清了自己的发展思路。比较典型的如华电集团公司的“价值思维”。其核心就是以创造可持续价值为引领，既要保持一定发展规模与速度，更要注重发展的质量和效益，不断提升公司价值创造能力。经过“十一五”后几年的努力，华电集团公司确立了“创造可持续价值”的理念，制订了适应形势要求和符合企业实际的五年发展纲要和“十二五”发展规划。
发展关键词是“转型”
在“十二五”开局之年行将结束之际，国务院国资委有关人员强调，中央能源企业要根据《中央企业“十二五”发展规划纲要》，把自身发展规划和中央企业整体发展规划衔接起来，特别是要推进实施转型升级战略，突出主业，向战略性新兴产业发展，向研发制造、资源勘探开发等产业链高端领域发展，建设世界一流能源企业。“转型”无疑成了电力企业“十二五”期间的工作重点。
实际上，中央电力企业的“转型”早已开始。国家电网公司提出了要建成以电网业务为核心，金融、直属产业和国际业务全面发展的世界一流能源集团，南方电网公司则提出，要坚持科学发展、绿色发展、和谐发展，全面提升企业整体素质和发展质量，为经济社会发展作出更大贡献。
在转型上，五大中央发电集团的转型尤其紧迫。华能、大唐、华电、国电、中电投分别提出了建设“国际竞争力的世界一流企业”、“综合性能源企业”、“世界一流能源集团”、“一流综合性电力集团”、“一流能源集团”的目标，与“十一五”期间同质化竞争不同的是，“十二五”期间五大发电集团之间差异化竞争的局面将会初具雏形。
在发电主业上，各大集团都把发展新能源放在重要位置，但国电的步伐最为引为注目，其近两年的风电投资平均在200亿元左右，占投资总额的30%，使得风电装机以每年300万~350万千瓦的速度增加，保持了规模效益。在“十二五”期间，国电将稳妥推进近海风电场建设，探索开发西藏高海拔试验风电场。同时，稳步推进太阳能发电。
