英国人瓦特发明了蒸汽机，技术革命引起了手工劳动向机器生产的转变。不久工业革命从英格兰传向世界各国。与工业革命一起传播的还有英国的国旗，英国成为“世界工厂”，占据世界经济霸主地位。
第二次工业革命开启了电气时代。 电力的广泛应用：德国人西门子发明了发电机；比利时的格拉姆发明了电动机；德国的卡尔?本茨发明了内燃机驱动的汽车；美国的莱特兄弟制造出飞机；美国的贝尔发明了电话、意大利的马可尼完成了第一次横跨大西洋的无线电波传送，这些发明造就了现在的奔驰、西门子、通用电气等跨国公司。第二次工业革命改变了英国独大的世界格局，形成西欧和北美两大工业地带。
第三次科技革命以原子能技术、航天技术、电子计算机的应用为代表，还包括人工合成材料、分子生物学和遗传工程等高新技术。计算机的广泛应用奠定了美国世界霸主的地位，也让日本迅速完成战后重建，航天技术的创新让苏联称为唯一能与美国抗衡的国家。
每一次工业革命都与能源相关。中国国际经济发展研究中心行业特邀研究员罗百辉分析指出，与一次次工业革命相伴的是制造强国的轮换，事实证明科技缔造强国。与科技共同铸就强国的还有制造业，“世界工厂”从英国转移到美国和德国，再转移到中国，这同样定格了中国制造业大国地位，也必然奠定中国科技强国基石。
160年前，中国是世界生产第一大国；2010年，中国又回到了全球第一的位子。中国制造的产出占全球的19.8％，美国制造的产出占全球的19.4％。这一年，我们的经济总量超过了日本，成为世界第二，不过，我们工人有一亿多人，而美国只有1,150万人。当中国的GDP赶超日本时，我们的人口是日本人口的10倍。我国单位GDP的能耗是日本的7倍、美国的6倍、印度的2.8倍；而我国劳动者报酬占GDP的比重低于非洲。
在我们三十多年实施“GDP经济”的同时，已习惯规模地快速发展和粗放地开发，忽视了资源和环境的代价。没有品牌经营，缺乏技术含量，业余水平的管理，自然让中国企业在全球制造价值链条中处于末端。在研究工业企业管理升级时，人们往往看到“精益生产”，而着眼点还是在追求企业的产值和规模，忽视了企业的内在质量，忽视了企业核心竞争力和生命力。因此，在我国工业企业转型升级的关键时期，研究“GDP经济”对企业的影响，让企业走向高效率、高回报的“精益企业”非常重要。
GDP导向的企业症状
1. 陷入困境的企业都是相似的
托尔斯泰说，幸福的家庭都是一样的，而不幸的家庭各有各的不幸。在企业中，这个话可以反过来说：陷入困境的企业都是相似的，而成功的企业各有各的成功之道。
可口可乐靠配方和品牌长盛不衰；麦当劳靠标准化和美国文化称霸世界；戴尔创造个性化组装直销改变PC制造和渠道模式把资金周转做到极致；丰田靠精益生产成为全球楷模。可陷入困境的企业呢？无非都是现金流紧张、库存高企、应收款高、品牌不振、渠道不畅、企业效益低下、企业文化因循保守、内耗不稳、人力资源薄弱、产品竞争力不高、增长乏力、利润率低等。这和亚健康状态的人通常都有三高的情况相似。
2. 财务观点与杜邦表
当国家和地方政府都以GDP为导向时，企业的导向自然就是销售额。企业不顾一切地追求销售额。一个是从物质极度缺乏的时代过来，只要多卖就能多赚钱，已形成经验。即使发现后来销售越来越难了，最不费脑子的方法就是降价，美其名曰“价格战”。另一个是从当年的国营企业以计划为中心的极端走向反面的极端，市场第一、客户第一的宣传深入人心，使商家不假思索，“宁让利润，不让市场”。过去三十年很多这样做的企业高歌猛进，证明他们那种简单直接粗放的发展方式正好适合中国那个发展阶段。我认为这没有错。不过，时代不同了，开始对现代科学管理心存敬畏，照搬过去的成功经验，不但继续成功的可能越来越渺茫，而且很可能加速走向衰亡。
所有的企业家都看重财务。不过，很多管理水平低的企业，他们的老板把财务当作会计看待，不是真正的财务。他们更多地看重钱进钱出的流水，只顾销售规模，这样的企业家应说是初级班水平。他们也会非常关心具体发生的费用和成本变动，但不会完整地研究和理解财务在企业中的作用。中级班的企业家会去看财务报表中的每一行，盯着下边的人给他或她解释某个数字为什么这样，以前是怎么样的？他们的“财会”功底不错，一声令下，一堆中层领导放下手头的事赶紧先把老板盯上的问题解决了。可惜我不但见过这样的企业家把公司做得越来越差的，还见过把企业做死的。因为，他们把财务数据割裂开来，没有看到财务报表背后的内部规律性的联系和财务信息与其他公司决策和结果之间的关系。毕竟财务结果只是其他各种企业条件和决策的作用和后果的综合数字表现。
必须提醒的是，那些仍试图仅通过增加销售规模摆脱困境的企业，如果没有差异化的产品，没有制造过程创造使制造成本大幅降低，扩大生产和销售规模并不能给企业经营状况带来好转，相反可能带来更大的管理和财务挑战。
“高回报精益企业”是在极少浪费的精益生产之上，根据价值链原理、分工原理、投资回报理论等将生产制造体系中非本企业核心竞争力部分的业务流程以资本运作等方式转移至企业外部；将大部份直接的销售工作和相当多的末端品牌推广工作推向分销和其他渠道体系；将大量物流和后勤工作外包给专业公司，但将其置于企业直接控制之下；实施战略采购，任何支持和采购的决策都基于全球性的比较利益分析；对于集团化的公司，实行财务统筹和税务优化；尽量减少总资产量，严格控制固定资产增加，加快资产流动性，使企业集中优势的人财物力与核心高附加值产品和服务的创新与生产上。
1. 转型升级实现可持续的盈利成长
按照相同或相似的外延规模型扩展的发展模式越来越走不通了，企业发展似乎陷入了瓶颈。但从芭比娃娃的价值链构成我们看到，即使是被过度神话了的精益生产，要解决的问题也是集中在构成芭比娃娃总价值10个美金中价值仅一美元的制造环节。我们的企业家为什么不在产品创新、物流运输、客户服务、渠道经营和终端销售（相比于代工企业）、售后服务这些软性、更低碳环保和有更高附加值的软性环节上下下功夫呢？这些环节在芭比娃娃的10美金中价值9美金啊！
如果中国的企业家们都可以努力地向这个方向转型，我们不但发现我们还有多少年补不完的课、做不完的事情，而且，因为这些工作的环保性和高附加值，我们还能逐步实现绿色可持续的盈利成长。
