医生给病人开药，即使药材再好再名贵，但如果药不对症，都无法起到意想的效果，甚至可能根本就没有效果或是有副作用。企业培训中之所以有很多HR或部门管理者抱怨说培训没效果就是这个原因，没有对症下药。如果不与客户沟通，不进行相关分析，只是那这一套万能教材，走到哪里就讲到哪里，这样自然是不会有什么好效果的。因此，在做培训之前，一定要去与客户进行深度沟通，分析客户需求，明白客户对企业的期望值，然后再去对症下药的进行差异化培训，这才是培训成功的关键。
我们来用一个实例具体分析一下：
一家广东知名饲料企业希望能够做一个非人力资源经理的人力资源管理培训。为了保证培训的效果，讲师向他们了解到一些具体情况。据这家企业负责培训的游总介绍，这是一家私企，是中国饲料行业的50强，企业有了不错的发展，业务越来越大，企业管理想要升级上台阶，公司部门的直线经理，尤其子公司直线部门经理在人力资源管理方面的专业素质不够，HR管理工作操作起来有问题。这次培训就是在这样的背景下提出。
根据公司的要求，这次培训的对象是公司的非HR经理，参加学习的人数有近80人，培训目的是为了提高他们的专业人力资源管理素质。而专业素质所包含的内容是多方面的：岗位工作分析技巧、岗位评估技巧、甄选面试技巧、培育部属技巧、绩效考核管理、如何管理有问题的员工等多个方面。所有这些内容的培训对象并不完全相同，同时也不是通过一两天的培训就能够做到的。为此，我们根据企业的具体情况，做了一份针对性的差异化培训计划。
首先，我们把培训对象通过调查和分析，按从事工作时间长短分为三级：
A级：从事部门经理职位工作的时间在1－2年以内（23人）。这些人的特点是有工作积极性，刚刚升职上来，但管理经验不足，管理能力不足，容易受到挫折与失败的影响。对于这些经理而言，学会与部门之间进行有效沟通，明确HR的意图，掌握战略性人力资源的基础管理将是培训的重点，所以对他们设计的重点课程是“岗位工作分析技巧”、“甄选测评技巧”、人力资源与直线部门的HR管理工作如何分工？和“如何与上司、部属、同时进行有效沟通”。同时，为了能更好提高培训效果，我们也结合HR的专业应用工具，设计了一系列的实战演练。
B级：从事部门经理职位工作的时间在3－5年以内（36人）。这个时间段的直线部门经理，是公司管理队伍的生力军。他们有一定的管理经验，能够与部属、同事保持比较好的关系。而且从另一个角度看，能够在管理位工作三年以上，应该对公司比较认可并且希望能够在公司有所发展。公司专业素质提高的效果将主要从他们身上体现。因此这部分员工，将是我们培训的关键。培训重点主要集中在专业化的岗位评估、绩效管理，部属培育管理，如何协助部属开展有效的职涯规划等方面，使他们在人力资源管理方面的专业性更强。
C级：从事部门管理工作时间在5－8年及以上的经理（18人）。一般情况下，这类经理人管理经验丰富，对公司的人力资源操作比较熟悉，但因为资格和资历都老，学习上进心稍欠缺。对企业高端的战略性人力资源开发理念和视野还存在不足，专业方面还有待提高。对于这部分员工的培训，我们主要着重于两方面：一是战略性人力资源管理理念的宣导，二是高端人力资源管理如：岗位胜任力模型设计应用、激励性薪酬福利体系设计、员工关系管理之核心员工管理等。这样的设计对他们从事直线部门HR管理的高度和专业程度都有质的提升，在实施培训时对于该级别的经理在培训深度方面更加注重。
讲师把培训分级别的思路和HR游总监做了详细沟通，他很认可，于是让讲师列出具体的培训内容与所需时间，基本方案就是培训分三阶段进行，每个阶段培训进行两天。
当然，需要强调的是，培训是综合性的，以上谈到的只是培训的部分重点，在培训完成后，讲师会根据大家的反馈继续进行改善性培训，并采用现场讨论、模拟演练、测评等方式以提高培训效果。目前，已结束了A、B、C三级别的培训。从大家的反馈看，得到了普遍的认可。培训满意度达97%以上。想做一个成功的培训课程，精心的准备、与客户的良好沟通，把准培训者的需求往往起着很重要的作用。只有从客户的角度出发，诊断他的问题，发现需求，提出针对性的方案，才是解决问题的关键，做解决问题的培训，做满足需求的培训，一定受企业欢迎。
