新钢业仅有员工3000多名，钢铁产品规模100万吨。
2008年，在全国钢铁行业一片“亏”声中，它盈利1700万元;2009年，它率先走出金融危机的困境，实现利润1.6亿元;2010年，它又乘胜追击，创造利润2.1亿元。
今年上半年，新钢业又创造了近乎完美的业绩，实现利润1.9亿元，同比增长55.74%;每百元销售收入销售费用为0.7元、管理费用为1.7元、财务费用为0.14元、物流费用为2.3元，均远远低于行业平均水平，超进度完成了集团公司年初下达的利润目标，创新钢业建厂以来历史最好水平，继续书写着小资产创造大效益的传奇……
一
年初，新钢业领导班子经过对今年生产经营形势的认真分析，预估今年的钢铁市场总体形势是“前高后低”，于是拟订了今年的经营思路——目标前移，即力争上半年完成全年利润目标的五分之三，前三个季度完成全年任务目标，为企业发展奠定基础。
“要完成这个带有‘张力’的目标任务，加上新钢业钢铁产品规模不大，我们的生产必须服从经营，以市场为龙头不断调整，不单纯追求产量最大化，而是追求成本最低、指标最优、效益最大化。”新钢业副总经理林戈非表示。
在生产组织上，新钢业以市场为龙头，根据市场需求、具体订单，拟定具体的生产计划，下达排产单。轧钢系统根据当月、当周排产所示规格和型号拟定具体的钢坯供应需求计划，传到炼钢厂。最后，炼铁厂根据炼钢厂铁水需要总量拟定原燃料需求量，经公司相关部门审核后，转为原燃料采购计划，交由原料供应公司执行。
上半年，新钢业铁产量完成计划的51.21%，钢产量为计划的50.3%，钢材产量为计划的51.9%。
一季度，新钢业的铁钢比为1：1.05。随着市场的不断变化，经过测算，成本有点偏高。二季度，新钢业迅速将铁钢比降为1:1.02，吨钢成本就降低了80元/吨。“这一项就可以创造几千万元的利润。”林戈非表示。
近年来，新钢业逐步形成了“抱上游、扶下游、挤中间”的经营策略。所谓“挤中间”，就是通过层层分解目标，每一个二级单位以利润中心来运行。
“要做到这一点，最好的办法就是对事不对人的市场化，内部单位仍然采用市场化的考核与运作。”新钢业党委副书记刘洪章说。
每天7时50分的生产例会、每天8时30分的经营碰头会、每周四9时的产供销平衡会、每周五的生产调度会，是全体职工了解每一天的市场信息和产供销计划的重要渠道，更是全体职工刚性执行任务目标的开始。
在新钢业，真正做到了“上工序对下工序负责”，而且是市场化的“负责”，是以效益考核为平衡点的“负责”，并实行循环考核，相互制约，相互督促，并且当月结算，当月生效。
在新钢业，下工序对上工序考核时，如果有争议，可以由仲裁委员会解决。“只不过，仲裁委员会还没有机会履行它的职责。”刘洪章表示。
4月初，炼钢厂经过多次开会研究，找到了制约炼钢厂成本、消耗和主要技术经济指标的瓶颈问题和根本症结所在：主要原料铁水成分和温度条件较去年5月份大幅变差;原辅料质量大幅波动等。炼钢厂的改进措施之一就是强化内部市场的索赔力度，对生铁、铁水、石灰等的技术质量条件进行修订，确保质量相对稳定。
经过努力，再加上“在热收入和支出上做好开源节流，抓脱硫、稳定半钢质量，降低炼钢渣耗，以冶炼三个工序环节的精细化来实现少渣量操作”等措施，炼钢厂在4月份的生产中实现了转炉造渣料单耗70公斤/吨钢，全流程钢铁料消耗1131公斤/吨钢，创下炼钢厂自建厂以来的历史最好指标。
二
大宗原燃料通常被比喻为钢铁企业的“血脉”。如果一家钢铁企业的矿石、焦炭等原燃料全部来自于采购，那么采购成本的高低、物资质量的好坏，对整个公司而言具有举足轻重的作用。新钢业就是这样一家企业。
在原料供应公司的办公室，记者看到，在墙上的白板上写清了当天的供应计划。
在新钢业，原燃料供应方面，以计划为指导，层层分解目标落实到人头上，落实到每一天上。“但我们又不完全按计划论，毕竟市场是不断变化的。”原料供应公司副经理贺斌说，“每天，我们都会对市场价格进行分析，一旦价格合理，我们当天就能采购。快速的响应市场，才能控制风险。”
对外，他们坚持“有所为有所不为”的指导思想，抓大放小，加强与大宗原燃料重点供应客户的沟通与协作，形成互利互惠、共同发展的局面;严格执行“成本倒逼”策略，以目标利润倒推原燃料采购价格，及时向上游厂家传递钢材市场压力，实行多厂联合、有保有压;在稳定现有供应渠道的同时不断开辟新的渠道，实现由经济保供到控制保供的转变，始终把握供应的主动权。
3月份，新钢业原有的焦炭供应区域价格上涨较快。经过一段时间的努力，他们成功开辟新的供应渠道，5月份焦炭供应成本下降了10%左右。
对内，他们加强与生产单位沟通，根据库存情况，了解需求;提前告诉生产单位原燃料供应情况，便于生产单位及时调整使用比例，为生产顺行做保障。同时，加强对采购过程的管理，监督合同的签订，对物资进行严格的验收等。
“上半年，新钢业矿石采购量同比上涨2%，焦炭等燃料采购量上涨4.5%，有效地保障了生产。”贺斌表示。
三
知己知彼，方能百战百胜，在销售工作中尤其如此。今年2月份，新钢业生产技术部、销售公司、轧钢厂、技术检测中心一起，对西昌、昆明、成都等地的螺纹钢市场进行了质量调查，共抽取了11个厂家的41组试样。技术检测中心对试样的化学成分、力学性能、工艺性能、重量负偏差等进行了全面分析。由此，新钢业对用户的需求和成本影响因素更加清楚，加强了对螺纹钢合金成分、负偏差、包装等方面的管理，提升了螺纹钢产品的市场竞争力，为销售工作的差异化起到了积极的作用。
7月13日，记者在新钢业厂区采访时，装有带钢的大型货车时不时的从身边驶过，车上冒着滚滚热浪。“带钢销售比较稳定，因此刚生产出的产品就被拉走了，还冒着热气。”该公司轧钢厂党支部书记杨玮琳说。
在销售方面，新钢业以区域市场为重点，实施差异化战略，保持准确的市场定位和恰当的产品结构，带钢积极占领低端产品中的厚利市场，棒材坚持执行抓两头带中间策略，争取尽可能大的市场优势。他们紧跟市场节奏，根据两个主要钢材产品盈利能力变化情况，以“效益最大化”为原则，及时调整主要产品的结构。
“成都、攀枝花、昆明、西昌处于螺纹钢销售的同一个区域，销售价格相同，那么运输半径越小，利润越大。因此，西昌的销售量占到总量的75%。”销售公司林鲁生介绍。
在销售方式上，带钢销售主要面对直接用户，坚持“基干客户为主，其他客户为辅”的销售策略;棒材坚持代理销售模式，配合棒材设库销售制度，加强代理商的管理;钒产品以直销为主，坚持“三个三分之一”的原则，即正常销售三分之一、在较高的价位上销售三分之一、价格偏低时库存三分之一。
上半年，新钢业各项产品实现顺利销售，主要产品销量均创新钢业历史最好水平。
四
今年以来，新钢业人发扬“坚韧不拔，锲而不舍，自强不息，开拓进取”的企业精神，持续推进“以计划为指导、以内部市场为基础、以专业管理为保障”的JNZ管理模式，取得了一个又一个的成绩。
物流公司在配件、轮胎、油料价格有20%至30%的涨幅，甚至于价格翻番的情况下，积极开拓外部仓储、物流市场，加强修旧利废、维修质量、采购成本控制工作，实施单车经济责任制考核和联动考核，合理调配车辆，充分调动职工的积极性。在全体职工的共同努力下，该公司实现了“双过半”。
钒钛厂强化成本管理，强化生产过程的控制，千方百计降低各种消耗，优化产品包装(包装袋代替包装桶，使成本比计划下降246元/吨，比去年同期下降50元/吨。
机电公司克服人员紧，检修、工程任务重等困难，充分挖掘内部潜力，从制作加工工艺、设备点巡检、检修质量等方面，优化生产管理体系，合理组织生产，以用户满意度为标准，加强生产质量的考核和管理。在此基础上，积极开展生产和设备技术改造及攻关工作，及时为用户解决生产、设备上的技术难题和安全隐患。上半年，该公司顺利完成了动力厂35KV线路技改、带钢高压系统技改等技改工程，完成各类大中型设备计划检修和设备抢修30余次，为各单位正常生产创造了条件。
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