蒙牛成功经验的16个“模式”总结

   2020-09-01 互联网中国铸造网22150
核心提示:不问我的一双手能干多少件事,惟问移泰山需要多少双手; 不问我的一口锅能煮多少斤米,惟问劳千军需要多少

不问我的一双手能干多少件事,惟问移泰山需要多少双手; 

       不问我的一口锅能煮多少斤米,惟问劳千军需要多少口锅; 

       不问我的一盏灯能照多少里路,惟问亮天下需要多少盏灯! 

       第一、定位模式:聚焦,聚焦,再聚焦 

       同样的光通量,凹透镜无所作为,凸透镜点燃熊熊大火。为什么?学问只在散与聚。 

       蒙牛的产业定位具有聚焦性,“聚精会神搞牛奶,一心一意做雪糕”;产品策略具有聚焦性,“优生优育”,生下虎一个,胜过鼠一窝;传播策略也具有聚焦性,一年之中重点抓住一两个闪光点将其做深、做透、做强…… 

       第二、作业模式:目标倒推 

       正向推进是“从有做有”,目标倒推是“从无做有”——从目标出发,反向推演,倒推资源配置,倒推时间分配,链接战略战术,链接方法手段;不问我的一双手能干多少件事,惟问移泰山需要多少双手;不问我的一口锅能煮多少斤米,惟问劳千军需要多少口锅;不问我的一盏灯能照多少里路,惟问亮天下需要多少盏灯! 

       蒙牛一创立就确定了建设“百年蒙牛”的奋斗目标,并将一切决策都放置到百年大业的坐标系中去考量,这样就能有效地避免短期行为,做到为“历史负责”。在具体经营活动中,具有高计划性,只修改手段,不修改目标。 

       蒙牛基本目标有两个:一是把蒙牛发展成为世界乳业冠军,二是把内蒙古建设成为“世界乳业中心”。目前,在液态奶这一单项上,蒙牛已成为世界冠军。 

       第三、激励模式:财散人聚 

       牛根生:我80%的年薪都给了员工;不仅如此,整个蒙牛管理层就是一个“散财团队”。 

       第四、文化模式:与自己较劲+经营人心 

       “与自己较劲”就是立足于发展自己,而不是遏制别人;遇到问题,从反求诸己、自我改变做起。当你无数次地“与自己较劲”后,回头再看,“大数定律”的效能就显现出来了:你通过改变自己而改变了世界! 

       人是最大的生产力。经营企业就是“经营人心”:“抓眼球”、“揪耳朵”,都不如“暖人心”。我们有“四个98%法则”:“品牌的98%是文化,经营的98%是人性,资源的98%是整合,矛盾的98%是误会”。 

       第五、合作模式:同心圆效应 

       蒙牛的创业纲领中有五句话“股东投资求回报,银行注入图利息,员工参与为收入,合作伙伴需赚钱,父老乡亲盼税收”,同时,隐含一个先决条件:追求消费者价值最大化。通过同赢、共生,与产业链上的所有成员都结成了命运共同体。 

       第六、市场模式:一线插旗,二线飘红 

       蒙牛首先占领的是北京市场、深圳市场、上海市场、香港市场,然后才向二、三线市场推进。开会有“意见领袖”,消费有“市场领袖”,权威的力量是巨大的,榜样的力量是无穷的。当你在一线城市成为一品牌的时候,在二线城市、三线城市也会成为一品牌。这就是品牌的“梯度推移”。集中优势兵力首先在高端市场树立品牌可取事半功倍之效。 

       第七、品牌模式:品质+品位+品行 

       品质、品位、品行是品牌的“三大支柱”。品质决定品牌。品质是“一性”的,品牌是“二性”的。没有质量,一切都是负数!这在蒙牛凝成一句话:产品质量的好坏等于人格品行的好坏。品位决定着品牌在消费者心智资源中的占位。品牌源自品行,人的素质就像一座冰山,智力只是露出水面的部分,决定最终成败的是水下的部分,那就是品行。品牌传播是需要载体的,载体易碎品牌就易碎,载体结实品牌就结实。蒙牛所选的品牌载体一般都是“钻石”级的,如航天员专用牛奶,运动员专用牛奶等。

第八、速度模式:飞船定律 

       宇宙飞船一旦发射出去,就只有两种命运:一种是摆不脱地心引力,半途掉下来;一种是挣脱地心引力,飞出去。没有“三种状态”。掉下来,还是飞出去,取决于是否达到或超过“环绕速度”。企业发展也是这样,犹如一枚陀螺,没有一定的速度,旋转不起来;大发展小问题,小发展大问题,不发展尽问题。“蒙牛速度”,也是一种典型的成长模式。 

       第九、机构模式:“三权分设” 

       蒙牛已经形成了董事长、总裁、党委书记“三权分设,彼此制衡;三权合力,相互推进”的组织架构。 

       民营企业党组织的特点是“管三头”:上管所有者,中管经营者,下管劳动者。它是沟通的桥梁,矛盾的调停者,正义的代言人。 

       第十、整合模式:三力法则 

       世界上无非是三种资源的竞争,一是体力竞争,二是财力竞争,三是脑力竞争。蛮野社会,体力可以统御财力和智力;资本社会,财力可以雇用体力和智力;信息社会,智力可以整合财力和体力。蒙牛用自己的“智力”,整合了国内、国际各数十亿元资产。 

       第十一、选才模式:三合论+举贤避亲 

       所谓人才,就是合适时间合适地点的合适人选,即最适合岗位的人员。离开岗位谈人才,就像离开矛谈盾,离开船谈帆,离开脚谈鞋,并无实在意义。但有一个“例外原则”:高层领导的直系亲属不允许进企业工作。 

       第十二、旗舰模式:“参观也是生产力” 

       蒙牛却把有形资产建设与无形资产建设紧密地结合到了一起:建的是“全球样板工厂”、“国际示范牧场”,让其成为中国乳业的“旗舰”——这样,在获得有形资产的同时,也获得了巨大的无形资产,一箭双雕。成为首批国家级工业旅游示范点。形成一个习惯:来了客户,不谈业务先参观,参观完了,客户的心也被“征服”了。 

       第十三、创新模式:新拿来主义+软件革命 

       创新有绝对创新,也有相对创新。日本、亚洲四小龙都是在“引入技术”的基础上实现经济腾飞的,这样做具有低成本、高速度的效能。放眼全球,“先挑选,后拿来”,成为蒙牛推行的“新拿来主义”。国家的崛起,战争年代靠军队,和平年代靠商队。中华民族要想后来居上,归根到底必须发动“软件革命”。蒙牛开发出了一系列拥有自主知识产权的产品,其中的特仑苏更是获得世界乳业的最高奖项“产品创新奖”,成为百年来亚洲地区惟一获奖的乳制品企业。 

        第十四、扩张模式:“分胃不分体” 

       我们设在各地的生产型事业部,它只负责生产不负责销售,连质量监督都是由总部统管的,这样,实际上它只相当于生产车间,而不是完整意义上的“全能子公司”。这种扩张上的“生产车间”的衍生模式,让我们的高速复制得以成功,短短8年就建起几十个分厂,却几乎没有风险;如果采取“全能子公司”衍生模式,风险就大得多,单就人才准备来说,培养0个“总经理”与培养0个“车间主任”,那是完全不同的概念。到目前为止,全是自建,未作购并。 

       第十五、分配模式:让“为自己干”控股 

       怎样才能使员工更快乐?蒙牛的原则是,要让“为自己干”控股,也就是让员工51%给自己干,其余的给别人干、单位干、国家干、人民干。一个企业有没有竞争力,关键取决于员工;员工有没有竞争力,工资水平是核心要素之一,这是“原始的核动力”。 

       第十六、责任模式:大胜靠德 

       我们讲“小胜凭智,大胜靠德”,这个“德”渗透在方方面面。蒙牛产业链上联系着数亿消费者、千万股民、00多万奶农、数十万销售队伍、万员工,被誉为西部大开发以来“中国最大的造饭碗企业”;蒙牛积极参与航天事业、体育事业、公益事业,仅向学校免费赠奶一项总投入就超亿元;我和妻子、儿子、女儿捐出了全家人在蒙牛所持的全部股份,创立了“面向三农事业、面向教育事业、面向医疗事业”的“老牛专项基金”,2007年初市值已突破10亿元(目前更高)……只要事关国家、民族大业的事情,蒙牛都积极支持;我们坚信,只有企业关心老百姓的事,老百姓才会关心企业的事。

 
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